¿La certificación iso 9001 hace mejorar los resultados de una empresa?  

 

Es posible que haya personas que piensen que la certificación ISO 9000 asegura la calidad de un producto o servicio. Sin duda, muchas de ellas no trabajan en una empresa con esa certificación. La ISO 9000 no ha demostrado ser una herramienta de mejora para las empresas, sino una pura cuestión de imagen, un argumento comercial. Pero la mejora continua es una necesidad imperiosa en el seno de una empresa.

foto santiago

 

Es conveniente recordar que la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad, y el conjunto de normas ISO 9000 trata de serlo, es conseguir la satisfacción de los clientes, porque deben recibir productos o servicios que cumplan sus expectativas, conseguir la satisfacción de los accionistas, porque el beneficio económico de la empresa aumenta (principal objetivo de la actividad empresarial) y crear un entorno agradable para los empleados. 

 

En la mayoría de las empresas en que esta norma está implantada es posible constatar los siguientes hechos:

  1. Los productos o servicios no son mejores ni peores. El cumplimiento de las especificaciones de éstos se consigue o no sin que la ISO 9000 afecte en lo más mínimo.
  2. Los costes aumentan. Hay más burocracia, se necesita más personal para hacer lo mismo, se pierde eficiacia. Es necesario contratar consultores y auditores que no aportan ningún valor al producto o servicio, ya que ni unos ni otros son especialistas en ellos. 
  3. La satisfacción de los empleados no aumenta o disminuye, ya que deben modificar sus hábitos de trabajo sin que sientan que lo que hacen esté mejor que lo que hacían anteriormente. 

 

El único beneficio que se obtiene de la certificación ISO 9000 es una pura cuestión de imagen, un argumento comercial, un elemento diferenciador con la competencia. Y se asume que esa imagen tiene un precio. Planteado así, y es un planteamiento que coincide con la realidad en la mayoría de los casos, los costes asociados a la ISO 9000 deberían cargar al departamento de Marketing.

 

1.El departamento de calidad

¿Realmente es necesario un departamento de calidad? Para conseguir los objetivos que se pretenden con la implantación de un sistema de aseguramiento de calidad (satisfacción de clientes, accionistas y empleados), no. Pero para poder cumplir con la norma ISO 9000, evidentemente, sí. El sistema es burocrático, muy documental, y todo ese papel necesita de personal que lo gestione. Podemos decir sin posibilidad de error que más del 70% de la actividad del personal de un departamento de calidad estándar es gestionar papel o asegurar que otros lo gestionan.

Calidad, Seguridad y Medioambiente son tres departamentos que se han convertido en las tres Marías de la empresa, las tres asignaturas fáciles pero que hay que aprobar. Incluso se habla constantemente de la unificación de estos tres departamentos. Se trata de diferenciar claramente dos mundos: el mundo idílico, representado por esos tres pseudodepartamentos, y el mundo real, en el que estarían Dirección, Producción y Mantenimiento. Y el personal con el que se dotan estos departamentos no merece grandes comentarios: becarios, personal sin experiencia, directivos a los que no se sabe donde situar… No se pone al frente a los mejores: a esos se les reserva para la producción, el mantenimiento, la dirección, lo que de verdad constituye la empresa y lo que genera valor.

Desde un punto de vista puramente práctico, tiene más sentido unificar el departamento de producción y el de calidad. De hecho, la pequeña y mediana empresa entiende perfectamente que la calidad se consigue en la producción, y no tienen tiempo ni recursos para los departamentos utópicos. Parece mucho más interesante aún fusionar la dirección de la empresa y el departamento de calidad. De esta forma la mejora sí estaría en la columna vertebral de la empresa, y como departamento 

 

2.La calidad por comparación

El sistema de aseguramiento de calidad que proponemos es sencillo, no necesita de consultores ni auditores, no requiere ningún coste adicional, detecta problemas y propone soluciones, y es, en definitiva, una herramienta de mejora. 

La base de este sistema es dividir la empresa en áreas de gestión, y definir un modelo de excelencia. Es decir: sentados a una mesa, un grupo de personas de la empresa decide como deberían ser las cosas, como debería ser la gestión de un área para que se entendiera que es excelente. Quien mejor que las personas que trabajan en ella para definir cómo hacerlo bien. 

Una vez definido este ideal, se compara la situación de esa área con ese ideal, y se identifican los puntos en los que la empresa se aleja de él. Esos serán los puntos de mejora, los puntos en los que debemos actuar para mejorar los resultados. Sencillo, barato y eficaz.

Imaginemos una empresa que produce tornillos. Las áreas de gestión en que puede dividirse podrían ser las siguientes: producción, mantenimiento, administración, prevención de riesgos, impacto medioambiental, control de producto, etc. Para cada área se definen los objetivos o fines que debe alcanzar, y se analizan todos los aspectos que afectan a la consecución de estos fines.

 

Veamos por ejemplo el área de producción. Una gestión ideal de esa área debe asegurar que la producción abastece su mercado puntualmente al mínimo coste posible. Por ello, será importante definir:

  • Cuanto personal se necesita para la producción deseada
  • Qué organización debe tener
  • Qué formación debe tener
  • Qué stock de materia prima es el ideal
  • Cúal debe ser el flujo de materiales durante el proceso
  • Cómo se gestionan los cuellos de botella
  • Qué herramientas y medios técnicos se necesitan
  • Qué procedimientos hay que desarrollar
  • Etc

 

Una vez desarrollado ese ideal, el siguiente paso es compararse con él en cada aspecto. Una buena herramienta de comparación es un cuestionario, en el que se debe contestar cómo se alcanza cada uno de los aspectos definidos anteriormente. Debe ser un cuestionario sencillo, fácil de resolver. Y en la respuesta, lo más importante es definir qué aspectos se alcanzan de forma satisfactoria y cuáles no. Para esos debe elaborarse un plan de acción que haga que se acerquen al ideal.

 

3.Una experiencia real: Auditoría ISO 9000 frente a cuestionario de comparación

En una empresa del sector eléctrico se contrató una auditoría para conseguir la acreditación ISO 9000. Independientemente se realizó un estudio de cada área de gestión (operación, mantenimiento, control químico, administración, seguridad, y medioambiente), se definió un ideal, y se elaboró un cuestionario en el que se analizaba la gestión global de la planta mediante el análisis pormenorizado de la situación de 350 puntos. 

La auditoría ISO 9000 concluyó otorgando la acreditación ISO 9000 para la empresa, sin ninguna observación o punto de mejora. Los responsables de la planta se felicitaron por la excelente gestión de la planta. Los resultados de la auditoría de gestión paralela en base al cuestionario previamente preparado reveló que había 119 puntos de mejora. De ellos, 29 suponían defectos en la seguridad con aumento de riesgo de accidente, 11 incumplimientos de normativas legales, 36 puntos que aumentaban el riesgo de deterioro grave de las instalaciones y 43 puntos en los que esa gestión alejada del ideal suponía un aumento de los costes de producción. 

Obsérvese la diferencia: la auditoría de certificación concluyó con que la gestión era excelente, sin identificar ninguna posibilidad de mejora, y la auditoría por comparación reveló defectos en la seguridad, incumplimientos legales, gastos excesivos… Los defensores a ultranza de la ISO 9000 pueden argumentar que una auditoría y otra perseguían objetivos diferentes, y que por tanto no son comparables. Pero no es correcto. El sistema de aseguramiento de la calidad según ISO 9000 persigue la mejora continua, el aumento de beneficios para la empresa y la satisfacción de clientes, exactamente lo mismo que la gestión por comparación con un ideal previamente definido. ISO 9000 no sirvió, en este caso, como herramienta de mejora, mientras que el cuestionario identificó casi 120 aspectos cuya gestión no era adecuada, la tercera parte de los que se analizaban.

 

4.Conclusión

A pesar de que se han hecho modificaciones en la última versión de la norma ISO 9001, sigue sin ser útil ni práctica más allá de una pura y simple cuestión de imagen. Es extremadamente sencillo ‘simular’ que las cosas se hacen de una determinada forma, pero incluso sin simularlo, no está claro que el cumplimiento de esa norma permita alcanzar los objetivos de aseguramiento de la calidad del producto o servicio y la mejora de resultados. Existen alternativas si lo que realmente se busca es una gestión excelente. Las diversas herramientas de Calidad Total (Just in time, TPM, 5S, etc), el desarrollo de la Teoría de las Limitaciones, (Theory of Constraints, TOC, E. Goldratt), o mucho más modestamente, el sistema que se propone es este artículo pueden ir más allá de un puro argumento comercial.

 

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